___Здравствуйте уважаемые читатели моего информационного портала “Продавать-Много.РФ”.
___Для сохранения и расширения своих позиций на рынке большинство зарубежных фирм стремится к постоянному улучшению качества выпускаемой ГП и логистического сервиса, поддерживая и устанавливая все более высокие стандарты качества. Политика непрерывного улучшения качества обычно реализуется через определенные маркетинговые или операционные стратегии.
Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру «benchmarking» («установления отметки качества»).
Наряду с процедурой «benchmarking», крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как «Toyota», «Hewlett-Packard», «Digital Equipment», «Procter&Gamble», «Ford Motor», «General Motors» и другие применяют подход QFD – Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса. Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.
Из года в год важность сервиса непрерывно возрастает, что объясняется многими причинами, в частности, социальными программами, принимаемыми различными странами; развитием общей индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и трудоспособного населения; нацеленностью в своей деятельности многих фирм на конечного потребителя; развитием концепции всеобщего управления качеством в индустрии сервиса.
Большое количество ЗЛС и логистических посредников являются по существу предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической цепи. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, оптовые и розничные торговцы, компании физического распределения и т.п. При этом стоимость сервисных услуг, как это показано выше, может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.
В последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующие сервисные потоки. Кроме того логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги (транспортных, экспедиторских, грузоперерабатывающих и других).
Например, «Supply Chain Management» (SCM-подход) – «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам.
В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие «Service Response Logistics» – SRL (Логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.
SRL – подход является зачастую основным стратегическим элементом менеджмента многих зарубежных фирм, производящих услуги. Критическими элементами SRL являются прием заказов на сервис и мониторинг выполнения услуг. Как и материальные потоки, потоки сервиса распространяются в определенной среде доставки (для ГП – в дистрибутивной сети), в которой существуют свои ЗЛС, каналы, цепи и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять требования потребителей к сервису. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары и т.п.
В табл. 1 проведено сопоставление некоторых логистических активностей в обычной логистической цепи управления материальными потоками (SC-активности) и SR-активности в логистической сервисной системе (SRL).
Сопоставление SC и SR активностей позволяет логистическому менеджменту фирмы, производящей услуги, использовать те же принципы и методические подходы при управлении сервисными потоками, что и для материальных потоков. Однако необходимо учитывать, что процедуры заказа и мониторинга сервиса обычно более комплексны, чем для материального логистического менеджмента.
Несмотря на важность сервиса, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей сервиса в сравнении с продуктовыми характеристиками. Такими особенностями являются:
1 Неосязаемость сервиса. Заключается в сложности для поставщиков сервиса объяснить и специфицировать сервис, а также объясняется трудностями со стороны покупателя его оценить.
2 Покупатель зачастую принимает прямое участие в производстве услуг.
3 Услуги потребляются в больших размерах в то же время, в которое они производятся, т.е. услуги не могут складироваться и транспортироваться.
4 Покупатель никогда не становится собственником, покупая услуги.
5 Сервис – это деятельность (процесс) по доставке услуг и поэтому не может быть протестирован прежде, чем покупатель купит услуги.
6 Сервис часто состоит из системы более мелких (субсервисных) операций, причем покупатель оценивает эти субсервисныеоперации. Качество и привлекательность сервиса зависят от способности покупателя оценить его в итоге (в общем плане).
Храрактеристики, которые используются как высокие стандарты качества, особенно чётко демонстрирует перезарядка огнетушителей по нескольку раз. Указанные характеристики, высокие стандарты качества и особенности продвижения услуг играют важную роль в логистическом процессе, в дистрибьюции товаров. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда поставщик сервиса и покупатель встречаются «лицом к лицу». При этом могут возникнуть две ситуации: если особых проблем при «доставке» сервиса нет, то поставщик может действительно убедить покупателя в высоком качестве сервиса; если возникают проблемы, то ситуацию, как правило, исправить нельзя, каким бы на самом деле высоким качеством ни обладал сервис.
Измерение качества сервиса при анализе и синтезе ЛС должно основываться на критериях, которые влияют на высокие стандарты качества, используемых покупателями услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным.
Для каждого параметра измерения качества сервиса имеются две величины (условные): первая – измеряется ожиданиями покупателя; вторая – измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином «Gap» («разрыв»).
Чтобы позиционировать себя в уровне качества по отношению к конкурентам, западные фирмы часто применяют процедуру «benchmarking» («установления отметки качества»).
Наряду с процедурой «benchmarking», крупнейшие японские, американские и западноевропейские компании, такие как «Toyota», «Hewlett-Packard», «Digital Equipment», «Procter&Gamble», «Ford Motor», «General Motors» и другие применяют подход QFD – Quality Function Deployment (функциональное развертывание качества). Этот подход базируется (как и философия TQM) на координации возможностей фирмы в организации, проектировании, производстве и маркетинге с требованиями потребителей к качеству продукции и сервиса. Приоритетом в этом случае являются требования и прогнозируемые ожидания к качеству потенциальных покупателей.
Из года в год важность сервиса непрерывно возрастает, что объясняется многими причинами, в частности, социальными программами, принимаемыми различными странами; развитием общей индустрии сервиса и концентрацией в ней все большего количества компаний и трудоспособного населения; нацеленностью в своей деятельности многих фирм на конечного потребителя; развитием концепции всеобщего управления качеством в индустрии сервиса.
Большое количество ЗЛС и логистических посредников являются по существу предприятиями сервиса, в которых услуги неразрывно связаны с продуктом, распределяемым продвигаемым и продаваемым на различных участках логистической цепи. К таким звеньям относятся различные транспортные компании, оптовые и розничные торговцы, компании физического распределения и т.п. При этом стоимость сервисных услуг, как это показано выше, может значительно превосходить затраты непосредственно на производство продукции.
В последние годы прерогативой логистики является управление и сервисными потоками, так как большинство компаний производит не только ГП, но и сопутствующие сервисные потоки. Кроме того логистический подход оказался эффективным и для предприятий, оказывающих только услуги (транспортных, экспедиторских, грузоперерабатывающих и других).
Например, «Supply Chain Management» (SCM-подход) – «менеджмент в цепи поставок» оказался чрезвычайно продуктивным для организаций сервиса в задачах определения сетевых мощностей по услугам.
В связи с вышеизложенным на Западе используется понятие «Service Response Logistics» – SRL (Логистика сервисного отклика), которое определяется как процесс координации нематериальных активностей, необходимых для выполнения сервиса наиболее эффективным с точки зрения затрат и удовлетворения потребителей способом.
SRL – подход является зачастую основным стратегическим элементом менеджмента многих зарубежных фирм, производящих услуги. Критическими элементами SRL являются прием заказов на сервис и мониторинг выполнения услуг. Как и материальные потоки, потоки сервиса распространяются в определенной среде доставки (для ГП – в дистрибутивной сети), в которой существуют свои ЗЛС, каналы, цепи и т.д. Эта сеть должна быть построена таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять требования потребителей к сервису. Примерами подобных сетей являются сети станций технического обслуживания и пунктов автосервиса автомобилестроительных фирм, сети предпродажного и послепродажного сервиса большинства фирм, производящих промышленные электробытовые товары и т.п.
В табл. 1 проведено сопоставление некоторых логистических активностей в обычной логистической цепи управления материальными потоками (SC-активности) и SR-активности в логистической сервисной системе (SRL).
Сопоставление SC и SR активностей позволяет логистическому менеджменту фирмы, производящей услуги, использовать те же принципы и методические подходы при управлении сервисными потоками, что и для материальных потоков. Однако необходимо учитывать, что процедуры заказа и мониторинга сервиса обычно более комплексны, чем для материального логистического менеджмента.
Несмотря на важность сервиса, до сих пор отсутствуют эффективные способы оценки его качества, что объясняется рядом особенностей сервиса в сравнении с продуктовыми характеристиками. Такими особенностями являются:
1 Неосязаемость сервиса. Заключается в сложности для поставщиков сервиса объяснить и специфицировать сервис, а также объясняется трудностями со стороны покупателя его оценить.
2 Покупатель зачастую принимает прямое участие в производстве услуг.
3 Услуги потребляются в больших размерах в то же время, в которое они производятся, т.е. услуги не могут складироваться и транспортироваться.
4 Покупатель никогда не становится собственником, покупая услуги.
5 Сервис – это деятельность (процесс) по доставке услуг и поэтому не может быть протестирован прежде, чем покупатель купит услуги.
6 Сервис часто состоит из системы более мелких (субсервисных) операций, причем покупатель оценивает эти субсервисныеоперации. Качество и привлекательность сервиса зависят от способности покупателя оценить его в итоге (в общем плане).
Храрактеристики, которые используются как высокие стандарты качества, особенно чётко демонстрирует перезарядка огнетушителей по нескольку раз. Указанные характеристики, высокие стандарты качества и особенности продвижения услуг играют важную роль в логистическом процессе, в дистрибьюции товаров. Очень важно учитывать тот факт, что качество сервиса в логистике проявляется в тот момент, когда поставщик сервиса и покупатель встречаются «лицом к лицу». При этом могут возникнуть две ситуации: если особых проблем при «доставке» сервиса нет, то поставщик может действительно убедить покупателя в высоком качестве сервиса; если возникают проблемы, то ситуацию, как правило, исправить нельзя, каким бы на самом деле высоким качеством ни обладал сервис.
Измерение качества сервиса при анализе и синтезе ЛС должно основываться на критериях, которые влияют на высокие стандарты качества, используемых покупателями услуг для этих целей. Когда покупатель оценивает качество сервиса, он сравнивает некоторые фактические значения «параметров измерения» качества с ожидаемыми им величинами этих параметров, и если эти ожидания совпадают, то качество признается им удовлетворительным.
Для каждого параметра измерения качества сервиса имеются две величины (условные): первая – измеряется ожиданиями покупателя; вторая – измеряет восприятие покупателя по отношению к данному параметру. Разница между этими двумя величинами называется расхождением (рассогласованием) и оценивает степень удовлетворения покупателя в данном параметре качества сервиса. В западной экономической литературе это расхождение часто называют термином «Gap» («разрыв»).
___
___
___________________________________________
P.S.
___Уважаемый читатель!!! Уверен, что эта интересная информация будет очень полезна для Вас, избавив от множества проблем в повседневной жизни. В знак благодарности, прошу Вас поощрить скромного автора незначительной суммой денег.
___Конечно, Вы можете этого и не делать. В то же время подмечено, что в жизни есть баланс. Если сделать кому-то добро, то оно вернётся к Вам через определённое время в несколько большем количестве. А если сделать человеку зло, то оно возвращается в очень скором времени и значительно большим.
___Предлагаю сделать свой посильный вклад (сумму можно менять):
___
____________________________________________
