___Здравствуйте уважаемые читатели моего информационного портала “Продавать-Много.РФ”.
___Культура многогранна. Люди с разной национальной культурой рассматривают все окружающее сквозь ее призму, поэтому неодинаково воспринимают реальность.
Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран. Американскому стереотипу свойственны:
• жесткий прагматизм;
• ориентация на деньги;
• деловитость;
• динамизм, стремление к обновлению;
• уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;
• индивидуализм, самостоятельность, ответственность;
• дружелюбие, откровенность, искренность;
• разделение делового и личного;
• патриотизм.
Национальный стереотип исламских стран отличается:
• созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия;
• ориентацией на работу, а не на результат;
• избежанием конфронтации и критики других;
• уважением к скрытым проявлениям силы;
• гордостью, боязнью потерять лицо;
• повышенной эмоциональностью;
• предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора.
Для японского стереотипа характерны:
• безграничное трудолюбие и терпение;
• стремление к красоте и совершенству;
• сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;
• коллективизм;
• честность;
• самообладание,дисциплинированность;
• вежливость, аккуратность.
Культура интернациональна. Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.
Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.
Особенностями российского менталитета и культуры являются:
• приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;
• предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;
• понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;
• отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);
• крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени;
целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности;бунтарства и покорности).
Например, в России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности.
Культура позволяет получать желаемое при ведении переговоровв, такое же сладкое, как порционный сахар, наивысшего вкуса и качества. Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способствуют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.
Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.
Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.
На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).
Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.
Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:
• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;
• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.
Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.
К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату
Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.
Приведем примеры основополагающих культурных ценностей ряда стран. Американскому стереотипу свойственны:
• жесткий прагматизм;
• ориентация на деньги;
• деловитость;
• динамизм, стремление к обновлению;
• уважительное отношение ко времени как к важнейшему ресурсу;
• индивидуализм, самостоятельность, ответственность;
• дружелюбие, откровенность, искренность;
• разделение делового и личного;
• патриотизм.
Национальный стереотип исламских стран отличается:
• созданием обстановки неторопливости, дружественности, доверия;
• ориентацией на работу, а не на результат;
• избежанием конфронтации и критики других;
• уважением к скрытым проявлениям силы;
• гордостью, боязнью потерять лицо;
• повышенной эмоциональностью;
• предельной чувствительностью к интонациям, смене направления разговора.
Для японского стереотипа характерны:
• безграничное трудолюбие и терпение;
• стремление к красоте и совершенству;
• сохранение традиций наряду с умелым заимствованием всего лучшего у других;
• коллективизм;
• честность;
• самообладание,дисциплинированность;
• вежливость, аккуратность.
Культура интернациональна. Для западной культуры в целом характерны индивидуализм, предприимчивость, инициатива, традиции политической демократии, участие работников в управлении, взятие ими на себя ответственности.
Восточной культуре свойственны покорность власти, авторитаризм, значительное влияние национальных и этических факторов, устойчивость, разрыв между элитой и массами.
Особенностями российского менталитета и культуры являются:
• приоритет духовных ценностей и неприязнь к материальным, особенно стоимостным;
• предпочтение неформальных регуляторов поведения формальным;
• понимание равенства как одинаковости всех людей и негативное отношение к социальной дифференциации;
• отказ от индивидуализма и стремление идентифицироваться с общностью (государством, коллективом);
• крайняя противоречивость, выступающая как сочетание противоположных черт национального характера (коллективизма и индивидуализма; трудолюбия и лени;
целеустремленности и расхлябанности; стремления к новому и догматизма; практицизма и мечтательности;бунтарства и покорности).
Например, в России в отличие от Запада совместная работа слабо структурирована, проходит в условиях нечеткого распределения обязанностей и функций (общее задание «бросается» в группу). Отсюда сложностью является возложение на кого-либо ответственности.
Культура позволяет получать желаемое при ведении переговоровв, такое же сладкое, как порционный сахар, наивысшего вкуса и качества. Исполнители пассивно ожидают, когда их заставят участвовать в принятии решений, что освобождает от ответственности за их результаты. Этому во многом способствуют проводимая администрацией политика «закрытых дверей», обращение руководства к людям только в безвыходных ситуациях. Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника.
Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур.
Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя.
На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).
Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого.
Осуществляя процесс управления, менеджеры могут:
• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;
• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными;
• в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку;
• в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути.
Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов, изменение социальных ролей членов организации, системы стимулирования.
К неудачным действиям в этом направлении относят: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату
Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.
___
___
___________________________________________
P.S.
___Уважаемый читатель!!! Уверен, что эта интересная информация будет очень полезна для Вас, избавив от множества проблем в повседневной жизни. В знак благодарности, прошу Вас поощрить скромного автора незначительной суммой денег.
___Конечно, Вы можете этого и не делать. В то же время подмечено, что в жизни есть баланс. Если сделать кому-то добро, то оно вернётся к Вам через определённое время в несколько большем количестве. А если сделать человеку зло, то оно возвращается в очень скором времени и значительно большим.
___Предлагаю сделать свой посильный вклад (сумму можно менять):
___
____________________________________________
